（文/霍东阳 编辑/张广凯）
4月13日，港股上市的中国动向发布了一份让市场颇感意外的公告，董事会宣布任命巴奴毛肚火锅创始人杜中兵为独立非执行董事，自即日起生效，初始任期一年。
如果只看表面，这是一件很难解释的事情。一家以Kappa起家的运动服饰上市公司，在多年高分红、投资收益主导利润之后，开始引入一位做火锅的企业家进入董事会。
这两件事之间，看起来几乎没有交集。
但如果把时间往前拨回十几年，就会发现，问题并不在于“为什么找了一个餐饮老板”，而在于：这家公司，早就不再是一家典型的服装公司了。
Kappa在中国的高光，发生在一个完全不同的时代。
中国第一代“时尚运动”品牌
如果把时间拨回到2000年代中后期，Kappa在中国几乎是一种“现象级存在”。
它踩中的，并不是传统意义上的运动赛道，而是一条当时还没有被清晰命名的路径：把运动元素带入日常穿着，让“运动”成为一种风格，而不是功能。
在那个还没有形成完整Athleisure叙事的年代，Kappa用一对并肩而坐的logo，完成了一次对年轻人审美的提前占位。
吃下这一红利的，是中国动向。
中国动向的创始人陈义红和张志勇都出身李宁，离开李宁后，二人看中了代理/运营国际品牌这一机会，成立了中国动向。
2005年，以3500万美元拿下Kappa在中国的永久运营权之后，中国动向几乎复制了那个时代最有效的一套增长模型：铺渠道、做规模、强化品牌识别。
在商业地产快速扩张、消费升级刚刚开始的背景下，这套逻辑几乎是那个阶段的最优解。在中国动向的操作下，Kappa在中国迅速成为“运动时尚”的代表品牌之一。
2007年，中国动向在香港主板上市。当时，国际品牌代理模式被视为“轻资产高回报”，它也一度资本市场认可度较强的消费标的。
可以说，中国动向用Kappa这个国际品牌，在消费上行周期中完成规模放大，并在最好的时间点，把“增长故事”卖给资本市场。
2008年左右，公司市值一度接近300亿港元。但这也是中国动向的市值巅峰。
真正的转折发生在2010年前后。
当运动从一种“风格”逐渐回归为一种“行为”，消费者开始跑步、进健身房、参与户外活动，整个行业的重心也随之发生偏移。
Nike与Adidas重新巩固了专业优势，一批本土品牌开始补齐技术与产品能力，运动不再只是“看起来像”，而是“必须真的能用”。
在这个过程中，Kappa的尴尬逐渐显现出来。它的基因始终更偏向“运动时尚”，但它的核心（或是说它所能做到的）是“看起来像运动”。
于是，一个原本踩在中间地带的品牌，被两端同时挤压，Kappa既不够专业，也不够时尚。
更深层的问题，则来自路径依赖。
当年依靠渠道扩张和品牌放大快速做大的模式，在很长时间里掩盖了产品层面的不足。一旦外部趋势变化，公司内部却缺乏“重新做产品”的能力，调整就变得异常困难。
即使在2015年前后，李宁、安踏分别在“国潮”和“FILA”上找到运动时尚的转型苗头，并在2021年前后达到市值巅峰，早就踩中“运动时尚”的Kappa也几乎没有存在感。
在这十余年的时间里，Kappa既没有重构人群，也没有明确的产品结构，更是在内容的表达上乏善可陈。
当行业的问题从“运动能不能变时尚”变成“时尚运动要买给谁？用什么产品？什么价格？”，Kappa没有办法给出答案，也失去了被“持续讨论的理由”。
Kappa并不是在某一个节点突然失速，而是在多个周期的切换中，逐步丧失了位置。十年间，关店3000家。
在2008年，中国动向尝试通过收购日本滑雪品牌Phenix构建“第二品牌”，但它虽然买对了赛道，但没有做出品牌。
这次布局并未转化为新的增长引擎，反而成为其多品牌战略中最早、也最漫长的一次“未完成实验”。
截至2025年9月30日的半年时间里，Kappa品牌的销售占集团销售额的百分比仍接近95%，这么多年过去了，Phenix还是没有大到可以单列出来。
即使早早就站在了风口上，Phenix也没能成为一只“飞起来”的鸟。
从“增长故事”到“现金故事”
面对这样的局面，中国动向做出了一个并不罕见、但意义深远的选择：不再激进投入主业，加强投资和现金回报。
在Kappa还在运动时尚浪潮上时，中国动向公司账上现金快速积累，但缺乏明确的投资方向，从2013年前后，公司开始逐渐增加金融资产配置、参与基金投资。不过，当时投资还是“补充收益”，Kappa仍然是绝对核心。
2017年前后，随着Kappa始终未能恢复增长，中国动向逐渐形成了一个更明确的判断：主业短期内难以成为高增长引擎。
公司不再把“重做品牌”作为唯一选项，而是接受“投资驱动”的长期存在。此后，公司逐渐呈现出“弱经营+强现金流+高分红+投资收益驱动“的形态。
在2025/2026中期报告中，中国动向表示，自上市以来公司一共向股东分了81.3亿现金，累计派息率达到了87%。
在某种程度上，它完成了一种角色转换：从一家以增长为导向的消费品牌运营者，变成一个稳定分配现金流的平台。
截至2025年9月30日的半年时间里，中国动向收入为7.48亿元，同比微降0.1%，归母净利润约为2.04亿元，同比增长48.9%。
值得注意的是，中国动向的盈利能力基本来自投资，投资分部贡献了约1.81亿元的利润，占比接近9成，投资收益是主业的7倍。
转向投资当然不是错误的决策。对于一个缺乏明确增长路径的公司来说，把钱分掉，往往比盲目投资更理性。
但问题也恰恰在这里：分红可以解释过去，却无法回答未来。当一家公司的主要叙事变成“我们会持续分钱”，资本市场迟早会追问一个更根本的问题：那生意怎么办？
也正是在这样的背景下，杜中兵的出现，才显得不那么偶然。
如果只看表面，这是一次略显“跨界”的任命：一个做火锅的人，进入一家运动服饰公司的董事会。
在创办巴奴前，他把服装、电器、洗浴都研究了一遍，最后选择了火锅，并在海底捞这种巨头的印象下打出了“毛肚”作为差异化的标签。
杜中兵所代表的，并不是餐饮行业本身，而是一套相对清晰的经营方法：用核心产品建立认知，用供应链支撑品质，用单店模型验证效率，而不是依赖外部趋势或营销放大。
更耐人寻味的是，他参与的并不是战略或业务委员会，而是审核委员会与ESG委员会。前者通常关心的是财务是否合规，后者强调的是公司是否可持续。
但在当下语境中，这两个位置的意义正在发生微妙变化：它们不再只是“账对不对”“披露做没做好”，而开始触及更实质的问题——钱该不该这样分？公司是否还有能力去产生新的回报？现有的生意模型，能不能长期运转？
也正因为如此，外界很容易产生另一种联想：既然杜中兵来了，会不会进一步产生资本层面的动作，比如把巴奴并入上市公司。
毕竟围绕巴奴上市的讨论已经维持了好几年，它也向港交所递交了招股书。
但有业内人士向观察者网表示，无论从业务协同还是公司阶段来看，把一家火锅连锁装进一个运动服饰壳，都缺乏现实基础。理论上的可能性不是完全没有，但路径会非常变形。
最合理的解释可能是，中国动向想学习巴奴的方法，而不是买下巴奴本身。
当然，如果把“餐饮”和“服饰”当成两个行业来看，这件事确实别扭；但如果把它们都还原成线下消费生意，逻辑就顺了。
中国动向想要的是一种重新做生意的能力，杜中兵提供的不是“餐饮经验”，而是“而是“高频消费的经营方法”。
无论是安踏借鉴奢侈品零售逻辑炒热FILA和始祖鸟，还是lululemon带起来的“社区运营+生活方式”（更像服务业）……昔日成功的案例都有这些能力迁移的影子。
中国动向过去的模型是渠道扩张加上品牌放大，而现在想补的是产品抓手、单店效率和用户复购，这套东西，在餐饮行业反而更成熟。
对杜中兵来说，这不是一次跨界，而是从“把一家餐饮公司做好”，迈向“理解一家公司如何被资本运作”的一步。
他可以以一个低成本进入资本体系、补足能力边界、同时扩大影响力的机会，而不需要承担经营风险。
回过头看，中国动向的问题，从来不只是Kappa的问题。
它更像是一个被放大的样本：当一家公司依靠趋势完成增长，却没能建立足够的内生能力时，在趋势消退之后，它可以选择分红、可以选择投资，也可以选择等待。但这些路径，本质上都是在延续过去，而不是创造新的未来。
引入杜中兵，真正重要的，并不是他能否改变Kappa，也不是他是否真的会带来新的业务，而是他所代表的那种更直接、更朴素、也更残酷的提问方式：这门生意，还能不能重新做一遍？
对于一家已经习惯“把钱分掉”的公司来说，这个问题，远比任何一次战略调整都要困难。但也正因为困难，它才成为唯一值得回答的问题。
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